Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders
Samen zitten we aan tafel. Het einde van het traject nadert. Er is voor hem de afgelopen maanden veel veranderd. Opvallend is hoe ook hij, ondernemer in het MKB, aangeeft rustiger te zijn geworden. We nemen een aantal succeservaringen door: wat gebeurde er? Wat deed jij anders dan voordat je hier kwam? Hoe reageerde de ander? Wat zijn voor jou hier de belangrijkste winstpunten in? Welke talenten van jou komen hierin vooral naar voren? Waar ben je het meest blij mee? Hoe ga je dit volhouden? Hij geeft onder andere aan dat het oordelen in het algemeen duidelijk minder is geworden. Maar ... het is niet weg. Ik geef aan dat dat ook niet zal gebeuren. Het gaat er niet om dat je helemaal niet meer oordeelt, geen negatieve gedachtes of meningen ergens over hebt. Het gaat erom wat je er mee doet in een gesprek. Bepalen ze jouw toon in het gesprek of kun je ze op de achtergrond houden waardoor je echt kunt luisteren naar je gesprekspartner.
We spreken nog een keer af. Ik geef hem wat te lezen mee. Wie weet helpt het nog een stapje verder in zijn ontwikkeling.
Wat er over te vragen en te zeggen valt
Aan het einde van zo’n traject blijkt meestal dat er veel is veranderd. Echter er blijft altijd wat te wensen over. Levenspatronen zitten stevig in de mens gebeiteld. Ze verdwijnen nooit helemaal. Waar het vooral om gaat is hoe je er mee omgaat: herken je ze en in welke mate bepalen ze jouw functioneren.
Als het einde van een traject in zicht is, kijk ik vaak wat ik nog ‘mee kan geven’.
Ik stuitte onlangs op het boekje Leiderschap en zelfbedrog, waarom managers zichzelf voor de gek houden, The Arbinger Institute, een oudje uit 2001. Het gaat over hoe mensen vast komen te zitten, waarom dit hun prestaties ondermijnt en wat de oplossing is. In het begin was het wennen maar op een gegeven moment pakte het me toch. Ik heb er een samenvatting van gemaakt en deze heb ik hem meegegeven. Ik hoop dat het bijdraagt aan meer herkenning van eigen gedrag: wat breng ik zelf aan negativiteit mee in de omgang met anderen? Hiermee stap je toch anders in een gesprek. Dit wil overigens niet zeggen dat je je grenzen opzij moet schuiven, dat je niet meer voor jouw zaak blijft gaan. Het gaat vooral om het ‘hoe’. En daarmee is de kans groter dat je in ‘pittige’ gesprekken de relatie niet op het spel zet.
Tips
- Vraag jezelf af of je met negatieve vooroordelen een gesprek in gaat.
- Zo ja, bedenk alvast een compliment dat je gaat geven, en verder luister je en vraag je vaak door.
- Evalueer voor en met jezelf het gesprek en wees mild voor jezelf als het niet meteen is gegaan zoals je zou willen.
Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders
Hij belt mij aan het einde van middag en hij is boos. Een half jaar geleden heeft hij een leiderschapstraject afgesloten. Hierin is ook de nodige aandacht besteed aan het geven van feedback aan zijn medewerkers, zowel positieve als negatieve. Nu loopt hij vast: hij doet wat hij geleerd heeft maar het werkt niet.
In zijn bedrijf is het de gewoonte dat iedereen overwerkt als er aan het einde van een opdracht net wat te weinig tijd is. Een dame van de planning gaat, wat hij ook doet of zegt, om 5 uur weg. Zelfs nog even doorwerken is niet bespreekbaar.
Ik vraag hem of hij weet wat maakt dat zij persé zo strak rond 5 uur weggaat. Hij blijft mij het antwoord schuldig. Ik zeg: ‘Dus?’ Hij komt zelf op het idee om het haar te vragen.
Wat er over te vragen en te zeggen valt
Er kan meer nodig zijn dan het op een ‘correcte’ wijze feedback geven. In het boek Werkgeluk werkt! van Lieke Bezemer schrijft Arko van Brakel: ‘We hebben een heel belangrijk element ontdekt in het welbevinden van de mens. Dat noemen we het ’welbegrepen eigenbelang’ of ‘vested self-interest’ … Als iedereen zijn eigenbelang uitspreekt en je maakt je eigenbelang precies even belangrijk als het teambelang dan krijg je een heel andere manier van werken met elkaar.’
Zijn medewerkster bleek bij navraag een zeer duidelijk eigenbelang te hebben. Ze is zeer tevreden over de oppas die ze voor haar twee kinderen heeft. Maar deze oppas vertrekt stipt om kwart over vijf en daar wijkt ze niet van af. Vervolgens heeft er een goed gesprek plaatsgevonden over hoe hier mee om te gaan.
Tips
- Doet een medewerker iets dat je niet begrijpt, stel vragen. Niet elke vraag zal voor 100 % worden beantwoord maar een tipje van de sluier kan al de nodige duidelijkheid of begrip geven.
- Vraag door, stel nog minstens twee vragen.
- Luister en wees benieuwd naar wat de ander vertelt en stel jouw mening uit.
Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders
Hierbij gaat het om het hebben van een goed gevoel bij een samenwerking, jezelf in je medewerker herkennen of gewoon je collega aardig vinden.
Een leidinggevende zegt ’s ochtends terwijl hij over de afdeling loopt ‘wat mooi om zo als team samen te werken’. De dame bij de receptie krijgt te horen ‘hoe druk het ook is, jij blijft altijd rustig.’. Je zegt tegen je collega ‘het is hier soms net cabaret: met jou is het een dag niet gelachen, een dag niet gewerkt.’ En het werkte toen op een verloren moment een collega tegen me zei ‘je bent een mooi mens’. Maar ook even knikken, knipogen of een schouderknopje geven, heeft zijn positieve uitwerking.
Ik praat met een leidinggevende over het geven van feedback. Hij realiseert zich dat hij in de pauze altijd bij dezelfde medewerkers aan tafel zit. De vraag wat maakt dat hij dit doet, kan hij beantwoorden en geeft hem inzicht.
Wat er over te vragen en te zeggen valt
Hoe je het ook wendt of keert: iedereen neemt zichzelf mee naar het werk. Op grond van persoonlijke eigenschappen zijn op de werkvloer al menig vriendschap en intieme relatie ontstaan. Met de één klikt het beter dan met de ander. Dat is op zichzelf geen punt, als iedereen maar in voldoende mate met plezier, rust en focus kan werken en die contacten heeft die hij nodig heeft.
Bij elke vorm van feedback is het gewenst dat die in verhouding staat tot wat er wordt waargenomen. Feedback op de persoon verdient echter nog meer zorgvuldigheid dan die op resultaat, proces of inzet. Op deze drie heb je namelijk zelf meer invloed. Daarnaast kan overdreven feedback op de persoon ongewenste vermoedens oproepen of kan het anderen het gevoel geven er niet bij de horen.
Als leidinggevende moet je over het vermogen beschikken om met iedereen goed op te kunnen schieten. Professionele kwaliteiten dienen hierbij centraal te staan. Hieronder valt ook het geven goed gedoseerde feedback op de persoon want deze bevordert een goede sfeer, de motivatie en daarmee de kwaliteit van de dienst of het product. En die goede sfeer verdient nog veel aandacht. Uit onderzoek door het CBS blijkt, dat nog steeds één van de acht medewerkers regelmatig op het werk wordt gepest.
Tips
- Ga voor jezelf eens na waarop jij vooral feedback geeft, heb je een duidelijke voorkeur? Zo ja, laat de andere vormen van feedback meer aan bod komen en vraag aan je medewerkers of collega’s of ze een verandering hebben waargenomen.
- Ga voor jezelf na of je iedereen persoonlijke feedback geeft. Zo nee, wat maakt dat bepaalde mensen daardoor niet aan bod komen? Geef deze mensen meer aandacht door middel van positieve feedback op de persoon.
www.praktijkverdiept.nl
Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders
Hierbij gaat om de inspanning, het zichtbaar werken om tot een (goed) resultaat te komen. Je neemt waar dat mensen bezig zijn, geconcentreerd zijn, moe zijn aan het einde van de dag of van een activiteit. Het heeft te maken met een stukje extra tijd, aandacht, moeite.
Ik loop over een afdeling van een organisatie. De één zit te typen achter de computer, de ander belt, weer een ander kijkt in papieren. Ik loop door en zeg zachtjes ‘hier wordt gewerkt’; één van hen steekt een duim omhoog. Ze werken allemaal door, bepaalde werkzaamheden voor een klant moeten aan het einde van de dag klaar zijn.
Tegen een collega die een opleiding heeft afgerond, zeg ik: ‘Fijn dat je het zo goed afgerond hebt, je hebt er zo hard voor gewerkt.’.
Als je ziet dat iemand ongevraagd overwerkt dan is positieve feedback op zijn plaats: ‘Ik zie dat je nog bezig bent, nu kan dit morgenvroeg met de andere onderdelen mee. Daar is de klant ook blij mee.’
Wat er over te vragen en te zeggen valt
Tijdens mijn werk geef ik bijvoorbeeld feedback op inzet door positief te zijn over de tijd die men in iets steekt of als men sowieso met iets aan de slag gaat, ook al levert het in eerste instantie nog niet het gewenste resultaat op.
Men zet zich in omdat men bijvoorbeeld loyaal is aan de organisatie of collega’s, er brood op de plank moet komen, men bang is voor ontslag, men de activiteit leuk vindt, men graag iets wil leren of een goed punt wil halen. De motivatie kan heel verschillend zijn maar de inzet draagt positief bij aan het uiteindelijke resultaat en vraagt dus om waardering.
Een paar weken geleden werd de volgende zin op LinkedIn gepost: ‘Als een kind leert lopen en 50 keer valt, denkt het nooit: misschien is lopen niks voor mij.’ Kinderen blijven maar door gaan om vaardigheden te leren. Het feit dat opvoeders blijven bevestigen speelt hierbij een belangrijke rol. Op de werkvloer geldt hetzelfde: als een leidinggevende waardering blijft geven, heeft dit een positieve invloed op de inzet van de medewerkers.
Tips
- Richt je niet alleen op het resultaat. Goed voorwerk door middel van uitzoeken, experimenteren, nadenken over, met anderen brainstormen kan een wezenlijke bijdrage leveren.
- Kijk eens hoe je reageert op een kind dat zijn best doet. Dit kun je op een aangepaste manier ook bij je medewerkers of collega’s doen.
www.praktijkverdiept.nl
Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders
Hierbij staan vragen als ‘Wat heb je gedaan?’ en ‘Hoe heb je het resultaat bereikt?’ centraal.
Als Jaïr Ferweda Jan Kees de Jager (zie mijn vorige blog) één van deze vragen had gesteld, was de kans groot geweest dat hij uitgebreid had aangegeven wat hij anders heeft gegeten, wat hij aan sport heeft gedaan en dat mogelijk zijn nieuwe baan meer rust en regelmaat biedt.
Tijdens Heel Holland Bakt zagen we een heel ander ‘bakproces’ bij Liesbeth dan bijvoorbeeld bij Anna. Bij Liesbeth viel meerdere keren het woord chaotisch, Anna daarentegen plant, streept af en werkt nauwkeurig en netjes.
Bij een bezoek aan een bedrijf, zie ik een grote, nieuwe machine staan. Ik zeg dat ik het een prachtige machine vind en vraag hoe hij werkt. Met veel enthousiasme wordt me dit uitgelegd en daarnaast vertelt de operator me heel gedetailleerd hoe hij het werken ermee onder de knie heeft gekregen. Zijn ogen stralen.
Stel dat bij het gesprek tussen de ouders van Maarten en zijn leerkracht de schoolleider aanwezig was geweest. Zij had dan terug kunnen geven: ‘Goed aangepakt, je hebt ze eerst hun verhaal laten vertellen, toen heb je vragen gesteld om helder te krijgen wat er volgens hen precies is gebeurd en daarna heb je aangegeven wat het gedrag van Maarten voor de medeleerlingen betekent.’.
Wat er over te vragen en te zeggen valt
In mijn begeleidingsgesprekken vraag ik vaak aan een cliënt hoe iets gelukt is: ‘Hoe is het je gelukt om het stuk op tijd af te krijgen?’ ‘ Wat heb je gedaan om met je leidinggevende het gesprek op te starten’. Vervolgens geef ik positieve feedback. Hierdoor beklijven de stappen. Men raakt er mee vertrouwd en ze worden onderdeel van het handelingsrepertoire en hun verhaal.
De kern van onderwijs is het opdelen van vaardigheden in deelvaardigheden en deze stap voor stap aan te leren. Verder realiseert een leerling / cursist zich bij goed resultaat niet altijd wat hij precies heeft gedaan. Het ontrafelen en bevestigen ervan maken hem bekwamer: ze zorgen voor het kunnen herhalen van de stappen en bevorderen de motivatie. Ook kunnen op deze manier vaardigheden binnen een organisatie worden overgedragen. Analyseer de werkzaamheden van een excellente medewerker en geef hem de gelegenheid dit over te dragen aan andere medewerkers.
Naast het goed doen, wordt ook het zelf zetten en / of ontdekken van de te zetten stappen als positief ervaren, zeker als anderen het zien en benoemen. In een detective zien we vaak het volgende ‘spel’. De computerspecialist, de patholoog-anatoom licht naast het resultaat met veel enthousiasme toe hoe hij aan het resultaat is gekomen. De rechercheur die alleen maar belang heeft bij de uitkomst, snoert hem de mond. En iedere keer is de computerspecialist, de patholoog-anatoom weer verontwaardigd.
Tips
- Neem de tijd om waar te nemen wat iemand precies doet en communiceer dit positief.
- Verbeter de kwaliteit van je medewerkers door de werkzaamheden van een excellente werknemer te analyseren en biedt de mogelijkheid deze informatie binnen de organisatie uit te dragen.
- Geef je medewerkers de vrijheid om zelf de stappen naar het resultaat te bepalen.
www.praktijkverdiept.nl
Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders
In mijn vorige blog heb ik toegezegd te schrijven over het geven van positieve feedback.
Waarop kun je feedback geven? Dit is de eerste blog van een vierluik dat hier antwoord op geeft.
Het makkelijkst is algemeen feedback te geven op het resultaat. Tijdens de ondernemersborrel VNO NCW ontmoet Jaïr Ferweda, positief verrast, de bijna onherkenbare Jan Kees de Jager. Hij vraagt naar het resultaat: hoeveel kilo bent u afgevallen? en Jan Kees geeft meteen het resultaat: bijna 55 kilo.
Aan het einde van een meeting of dag kun je zeggen: ‘Fijn, dat het is gelukt alle punten van de agenda aan de orde te laten komen.’, De ouders van Maarten waren erg tevreden over het gesprek met jou’, ‘Die power point ziet er strak uit.’. Het kan ook over een langere termijn gaan: ‘Gelukkig is het project op tijd afgerond.’ Goed gedaan, die opzet ziet er goed uit, kort en de essentie staat erin.’
Het is: goed kijken en/of luisteren en het positieve communiceren.
Ook non-verbaal kun je positieve feedback geven. Als je medewerker voor zichzelf opkomt tijdens een teamoverleg kun je even je duim omhoog steken, kort met je hoofd knikken, glimlachen.
Lukt het niet om meteen feedback te geven, kom er dan later op terug. Loop de volgende dag even binnen, stuur een mail of liever nog bel even en laat alsnog weten wat je er van vond.
Iedereen laat positief gedrag zien en ook ‘niets doen’ kan waardevol zijn. Wat er van werknemers wordt verwacht, vind je in een functieomschrijving, de dagelijkse werkzaamheden, werkafspraken. Dit biedt voldoende mogelijkheden om positieve feedback op te geven.
Als je niet gewend bent positieve feedback te geven, zal het zoeken zijn en zal je dit als onwennig ervaren. En je medewerkers / collega’s reageren mogelijk in het begin nogal verbaasd of ze lijken je niet serieus te nemen. Het is dus een kwestie van oefenen en volhouden.
Wat er over te vragen en te zeggen valt
Onder andere in het programma Undercover Boss zie je hoe fijn medewerkers het vinden dat hun prestaties gezien en gewaardeerd worden. In het artikel over Warner Prevoo, hij is dokter én patiënt, zegt hij: „Wij artsen willen, ter meerdere glorie van onszelf, repareren, beter maken, genezen.” Iedereen heeft behoefte aan waardering. Een mens heeft de basale behoefte om goed (genoeg) te worden gevonden. Dit kan worden bevestigd in resultaten die je laat zien of die nu voortkomen uit interne of externe motivatie. Hierbij spelen het gezien worden en het positief benoemen van de resultaten, door jezelf en anderen, een belangrijke rol.
Tips
Kijk en luister naar het gedrag van je medewerkers / collega’s en richt je oog en oor op positief gedrag (ook bij diegenen die je eigenlijk in het algemeen niet aardig vindt).
Na enige oefening: communiceer wat je gezien / gehoord (de waarneming) hebt.
Neem een mogelijk vreemde reactie voor lief en houd vol.
www.praktijkverdiept.nl
Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders
In mijn vorige blog heb ik aandacht besteed aan het geven van feedback door leiders. Ik stelde onder andere de vraag: ‘Wat maakt het geven van positieve feedback zo lastig?’ In de tussenliggende tijd heb ik meerdere mensen deze vraag gesteld. Hierbij een aantal antwoorden:
Gelijk zeggen wat er mis is, is veel efficiënter, mensen weten precies wat er van hen wordt verwacht.
Het probleem moet nu worden opgelost, er is geen tijd om er omheen te draaien.
Hij kan zijn werk wel goed doen maar hij heeft altijd overal kritiek op.
Straks wil zij nog meer van mij.
Dan wordt het wel erg soft, dit doe ik wel privé.
Is het dan nog wel duidelijk wie de baas is.
En een hele openhartige: als ik iets wil en het lukt niet dan is het soms ook gewoon fijn om te zeiken.
En last but not least: hoe doe ik dat?
Wat er over te vragen en te zeggen valt
Er wordt nogal probleemoplossend gedacht: het moet nu en goed gebeuren. Je kunt toch je irritatie met betrekking tot niet besproken zaken of indirect je eigen slecht humeur, kwijt. Verder kan er ook sprake zijn van angst om je macht, je positie te verliezen.
Het opbouwen van een goede werkrelatie komt duidelijk minder aan bod. Hierbij spelen waardering, positieve feedback een belangrijke rol. Hoe belangrijk dit is, zien we bijvoorbeeld als dit niet gebeurt. In dit artikel uit Mijn Gezondheidsgids staat het volgende: ‘Maandelijks melden duizenden mensen zich ziek door conflicten op het werk, veelal met hun baas. […] bazenstress. Dit is een vorm van stress die vaak wordt veroorzaakt door een sociaal onhandige, incapabele of ronduit onbeschofte leidinggevende. […] heeft onderzoek aangetoond dat […] overmatige hiërarchie en vooral gebrek aan steun van leidinggevende belangrijke voorwaarden zijn voor werkstress.’ Met andere woorden, met positieve feedback zal een medewerker zich zeker gesteund voelen.
Er is klaarblijkelijk nog werk aan de winkel. Als tips herhaal ik daarom die uit mijn vorige blog.
In mijn volgende blog ga ik in op hoe je positieve feedback kunt geven. Als je wilt, kun je alvast aan de slag gaan met het goed kijken en luisteren naar je medewerkers. Goede feedback begint namelijk bij concreet gedrag, bij waarnemingen.
Tips
Ga eens na hoe het bij jou zit met het geven van positieve feedback. Je kunt alvast beginnen bij je vrienden, buren, partner, kinderen, enz. Hoe schat je ongeveer de verhouding positieve - negatieve feedback in?
Geef je met name negatieve feedback, vraag je dan af waar dat mee te maken kan hebben. Praat er eens met iemand over. Begin met na elke negatieve feedback, één keer positieve feedback te geven. Lukt dit, verhoog dan het aantal keren dat je positieve feedback geeft.
www.paulienvankessel.nl
www.praktijkverdiept.nl
Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders
Hij werkt in de bouw, projectleider. Veel mensen komen moedeloos of verdrietig binnen, hij niet. Als hij over zijn werk begint te vertellen, komt gelijk een beeld bij me op van een geïrriteerde manager die van project naar project rent.
Hij is boos op zijn mensen: het werk is niet af, ze gaan niet zuinig met het werkmateriaal om, ze werken niet nauwkeurig genoeg. Hij zou het zelf een stuk beter doen. Ik geef hem alle ruimte zijn verhaal te doen. En dan komt het moment dat hij aangeeft het niet meer te weten. Ik vraag hem welke consequenties dit allemaal voor hem heeft. Hij geeft aan moe te zijn, ’s avonds nergens meer zin in te hebben, kortaf te zijn tegen zijn gezinsleden.
Dan vraag ik hem hoe hij zijn mensen motiveert. Uit hetgeen hij vertelt blijkt een negatieve benadering en vooral controle en boosheid. Positieve feedback zit er niet bij. Vervolgens informeer ik naar hoe hij zelf waardering krijgt voor zijn werk. Met zijn baas heeft hij een goed contact. Hij voelt zich gewaardeerd en ze pakken samen regelmatig een pilsje om het een en ander te bespreken. De vraag wat hij denkt dat zijn medewerkers graag zouden willen, beantwoordt hij met: zoveel mogelijk verdienen en vroeg naar huis. Wat is het verschil tussen hem en zijn mensen?
Wat er over te vragen en te zeggen valt
Bijzonder hoe vaak ik het toch nog tegenkom dat leiders denken dat hun mensen een andere manier van belonen prettig vinden dan zijzelf. Ze geven nogal eens te kennen dat hun medewerkers vooral meer geld willen verdienen. Natuurlijk is dit een beloning. Maar complimenten, samen mooie ervaringen hebben, vrijheid, inbreng bij veranderingen, betrokkenheid bij persoonlijke problemen, een goede bedrijfscultuur werken niet alleen bij leiders, managers enz. Ze motiveren ook de mensen op de werkvloer. Opvallend is dat hij denkt dat mensen harder werken door negatieve feedback. Inmiddels is al lang bekend dat positieve feedback beter werkt dan negatieve feedback. Negatieve feedback hoeft zeker niet uit de weg te worden gegaan. Maar realiseer je wel dat er tegenover de negatieve feedback zeker drie keer zoveel positieve feedback dient te worden gegeven, wil de negatieve feedback goed opgepakt worden. Een interessante vraag is: wat maakt het geven van positieve feedback zo lastig? Speelt angst hierbij een rol: verlies ik mijn zeggenschap, streven ze mij voorbij? Dit gaat hij met de ZKM (Zelfkonfrontatiemethode) onderzoeken. Mooi om te zien dat hij inzicht wil krijgen in wat hem motiveert.
Tips
Ga eens na hoe het bij jou zit met het geven van positieve feedback. Je kunt alvast beginnen bij je vrienden, buren, partner, kinderen, enz. Hoe schat je ongeveer de verhouding positieve - negatieve feedback in?
Geef je met name negatieve feedback, vraag je dan af waar dat mee te maken kan hebben. Praat er eens met iemand over. Begin met na elke negatieve feedback, één keer positieve feedback te geven. Lukt dit, verhoog dan het aantal keren dat je positieve feedback geeft.
Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders
Na tien jaar als grafisch vormgever te hebben gewerkt, heeft hij een paar maanden geleden de overstap gemaakt naar een leidinggevende functie. Naast een nieuwe functie kwam hij ook op een andere locatie te werken en verloor hij een goede vriend. Het werd hem even te veel en hij kwam voor begeleiding.
Hij vertelde onder andere met betrekking tot zijn werk, het volgende verhaal. Op de nieuwe locatie kende hij weinig mensen. Met zijn leidinggevende verliep het contact in het begin moeizaam. Hij moest wennen aan de directe, autoritaire manier van communiceren. In het eerste teamoverleg stelde hij voor bij een bepaalde klant het een en ander af te wachten. Zijn leidinggevende sneerde gelijk dat in deze organisatie niets werd afgewacht. Hij schrok hiervan en hield verder zijn mond. Dezelfde middag spraken een paar collega’s hem aan. De een zei tussendoor: ‘Je weet nu ook hoe het hier gaat’. Bij de toilet zei een ander: ‘Niets van aan trekken, hij kan niet anders’. Ze gingen niet met hem in gesprek, gaven hem geen adviezen enz. Gewoon een paar korte opmerkingen. En daardoor voelde hij zich gezien, gesteund en het lag klaarblijkelijk niet alleen aan hem. De spanning verdween. Hij voelde zich er niet alleen in te staan en hij pakte de draad weer op. Hij realiseerde zich achteraf hoe belangrijk deze opmerkingen voor hem zijn geweest en hoe deze opmerkingen hem geholpen hebben een weg te vinden om met zijn leidinggevende om te gaan.
Wat er over te vragen en te zeggen valt
De werkplek: een wonderlijk plek. Verschillende mensen, ideeën, talenten, manieren van communiceren, en naast het organisatiebelang heel veel verschillende eigenbelangen. En iedereen heeft daarnaast ook nog zijn eigen persoonlijke levensthema’s. Eigenlijk bijzonder dat het zo vaak goed gaat. Maar het kan ook fout gaan, als er bijvoorbeeld nauwelijks een match is tussen twee mensen die moeten samenwerken. Dit kan op een formele wijze worden aangepakt door met elkaar in gesprek te gaan, coaching enz.
In het boek De Natuurlijke Leider van Mark van Vugt en Anjana Ahuja worden voorbeelden gegeven van informele manieren om macht af te remmen, STOP’s (Strategies To Overcome the Powerful). Ze schrijven o.a. over roddelen, humor en ongehoorzaamheid. In bovenstaand voorbeeld zien we dat een kleine ondersteuning ook behulpzaam kan zijn. Door een korte bevestiging kan iemand net weer genoeg veiligheid en vertrouwen ervaren om niet bij de pakken neer te gaan zitten en op een gepaste wijze verder te functioneren. Zo kan iets potentieels negatiefs een positieve wending krijgen.
Tips
- Kijk eens om je heen en kijk of iemand in je organisatie ‘een klein beetje hulp’ nodig heeft. Door aan te geven dat je het ziet of hoort, kun je zonder verdere bemoeienis een bepaalde ontwikkeling een goede kant op sturen.
- Voel je je niet prettig in een bepaalde situatie vraag dan eens na, zonder erg negatief te zijn, wat de anderen ervan merken.
Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders
Vrouw, midden dertig en sinds kort werkzoekend. Ze geeft aan ontzettend zenuwachtig te zijn, net als tijdens de sollicitatiegesprekken. Toen er zich ernstige problemen voordeden bij één van de kinderen is ze gestopt met werken. En dat was prima. Nu gaat het goed en wil ze weer aan de slag. Ze heeft jarenlang gewerkt als manager in het onderwijs. Een sterk CV met goede bijscholing enz. En eerlijk is eerlijk: een prachtige profielfoto!
Ze is al meerdere keren uitgenodigd voor een gesprek en dan gaat het mis. Ze voelt zich ontzettend onzeker en klapt dicht. Dit betrekt ze op zichzelf: ze voldoet niet meer aan de eisen van deze tijd, de andere sollicitanten zijn jonger, assertiever, ze kan het niet …. We gaan aan de slag.
Wat er over te vragen en te zeggen valt
Heeft het ‘lastig vinden om jezelf te profileren’ altijd te maken met persoonlijke zaken of ‘objectieve’ twijfels over je kwaliteiten enz? Nee! Het reptielenbrein speelt hierbij een belangrijke rol. Dit deel van ons brein lijkt nog steeds in de savannes van Afrika te leven, honderdduizenden jaren geleden. Het houdt zich bezig met overleven, voortplanten, het zorgt er voor dat je automatisch / onbewust op zaken reageert. Iets dat heel diep in dat brein geworteld zit, is sociale angst (de één na meest voorkomende angst, de meest voorkomende is angst voor spinachtigen): de angst dat de ander ons af zal wijzen, weg zal sturen. In de oudheid was dit een zeer effectieve straf; als je alleen over de savanne moest trekken, was de kans op overleven klein. We blijven liever op de achtergrond, gedragen ons bescheiden. Natuurlijk zijn er leiders. Maar het volgen past meer bij ons dan het leiden of zeggen waar we goed in zijn …….. Vervelend is dat we met het laatste de baan, de opdracht wel sneller krijgen.
Tips
- Weet wat je kunt en twijfel daar niet aan.
- Realiseer je dat in een sollicitatiegesprek het reptielenbrein in actie komt, zowel bij jou als bij de ander.
- Tijdens het gesprek speelt het tevreden stellen van het reptielenbrein van je gesprekspartner een belangrijke rol. Bijvoorbeeld: het reptielenbrein is egocentrisch. Vertel dus geen negatieve zaken over je vorige werkgever (dan kun je dat ook over je nieuwe werkgever doen) en geef een aantal complimenten over de functie, de organisatie, de huisvesting.
Op hoe de kenmerken van het reptielenbrein terug te zien zijn in de tips die gegeven worden aan sollicitanten, kom ik in latere blogs terug.
Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders
Nog net geen 40 jaar. Hij wil wel eens praten met mij over het feit dat hij geen werk heeft. Hij heeft jarenlang met veel plezier als leidinggevende in de zorg gewerkt. In 2014 werd hij ontslagen, zoals zoveel anderen. Financiële nood is er niet, zijn partner heeft een goede baan. Daarnaast neemt hij de zorg voor de kinderen en de huishouding op zich.
Momenteel zijn er weer meer vacatures. Hij komt ze tegen op internet en oud-collega’s, vrienden wijzen hem er op. Ik vraag hem of hij er achteraan gaat. Hij kijkt er wel naar maar heeft eigenlijk nog nergens op gereageerd. Bij doorvragen blijkt dat bij elke vacature wel iets op te merken valt. Hij wil er echt zeker van zijn dat het ‘de perfecte’ baan is. Als ik zo naar hem luister, lijkt geen enkele vacature ‘goed genoeg’.
Wat er over te vragen en te zeggen valt
Ik kom het vaker tegen: bij voorbaat al negatief, passief. Iemand lijkt zich op voorhand al te verdedigen of te beschermen. Wat dieper doorvragen naar zijn binnenwereld (is er sprake van angst bij hem?) voelde voor mij op dit moment niet gepast.
Ik vraag hem welke aspecten een rol spelen bij het wel/niet perfect zijn van een baan. Hij antwoordt: ik moet mezelf kunnen ontwikkelen, de sfeer in de organisatie moet positief zijn, pro-actieve mensen in zijn team, goede arbeidsvoorwaarden, binnen 20 km van zijn huis.
Wij zijn vervolgens nagegaan voor hoeveel procent hij denkt zelf invloed te hebben op elk punt.
Mezelf kunnen ontwikkelen: 65 %
Positieve sfeer organisatie: 35 %
Pro-actieve teamleden: 30 %
Goede arbeidsvoorwaarden: 15 %
binnen 20 km van huis: 100%
Er lijkt bij hem geen sprake te zijn van veel invloed. Opvallend is het percentage 30 % bij pro-actieve teamleden. Als leidinggevende zou hij hier juist invloed op kunnen hebben.
Hij glimlacht een beetje en geeft aan dat hij het begrijpt. De eerste stap is het idee van een perfecte baan loslaten.
Soms doe ik een interventie waarvan ik me achteraf afvraag: wat maakt dat ik dit (zo) deed?
Effectief was het wel.
Tips
- Het is goed om je doel helder voor ogen te hebben en vraag je tegelijkertijd af of het realistisch is
- Bedenk of alles wat je wilt bereiken even belangrijk is en maak een top 3, of een top 5 van de belangrijkste aspecten met betrekking tot je werk
- Beperk je tot de essentie: je hebt lang niet op alles grip en een aantal zaken kunnen zich alleen in de praktijk uitwijzen
Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders
Eind veertig en hij geeft al jaren les in het MBO. In zijn lessen Engels kan hij zijn creativiteit wel kwijt bijvoorbeeld de leerlingen in groepjes een Engelse rap laten schrijven. Als docent heeft hij het wel naar zijn zin maar het is wel veel. Als medewerker in de organisatie niet. Er moeten te veel ‘extra’ klussen worden verricht. Daardoor komt het vader-zijn te weinig aan bod, hardlopen wordt te vaak afgezegd. Hij heeft op mijn website gelezen over de Persoonlijk Positie Repertoire-methode. Ook in zijn hoofd wisselen de innerlijke stemmen elkaar af en botsen ze met elkaar. ‘Ik als docent’, ‘ik als vader’ en ‘ik als sporter’, allemaal willen ze iets anders. De stem van de sporter lijkt te worden verwaarloosd.
Hij kiest voor een PPR-methode. Eerst worden uit zijn verhaal interne posities naar voren gehaald. Naast bovenstaande zijn er bijvoorbeeld ook ‘ik als luisteraar’, ‘ik als begrijpende’, ‘ik als creatieve’, ‘ik als onzekere’, ‘ik die voor mezelf opkomt’. Voorbeelden van externe posities (alles wat buiten mij is maar wel bij mij hoort zijn): mijn partner, mijn kinderen, mijn leerlingen, mijn leidinggevende, hardlopen, mijn hardloopvrienden, lezen, mijn vader, mijn gezondheid. In een PPR wordt duidelijk in welke mate een interne positie (ik als onzekere) wordt opgeroepen door een externe positie (mijn leidinggevende). Door dit bij meerdere combinaties te doen, krijg je een overzicht van de onderlinge relaties van de posities.
Wat er over te vragen en te zeggen valt
De gegevens worden in een computerprogramma geordend. Geen classificaties, alleen maar gemiddelden en correlaties. Zijn gegevens liggen letterlijk op tafel. Samen bekijken we ze; vragend leid ik hem er door heen. Hij bepaalt zelf wat ze voor hem betekenen. Wat doet dit met hem? Wil hij zo blijven functioneren? 'Ik met een burn-out’ staat er niet bij maar hij voelt dat daar niet veel meer voor nodig is. Uit zijn gemiddelden blijkt dat ‘ik als begrijpende’ bovenaan staat, gevolgd door ‘ik als luisteraar’. Onderaan staat ‘ik als sporter’. ‘Ik die voor mezelf opkomt’ staat ongeveer in het midden. De correlatie tussen ‘ik die voor mezelf opkomt’ en ‘ik als onzekere’ is hoog: deze twee gaan vaak hand in hand. Een paar gegevens zet hij als volgt naast elkaar: en de ander maar steeds begrijpen en als ik voor mezelf opkom voel ik me onzeker. Al snel concludeert hij dat hij zo niet verder wil. Ik vraag hem het een en ander nu even te laten bezinken. Hij geeft aan dat hij wel begint met hardlopen. Dit heeft gelijk als voordeel dat hij weer contact heeft met zijn hardloopvrienden.
Dit soort diepere inzichten leiden vaak snel tot concrete ideeën voor verandering en gerichte actie.
Tips
- lees voor meer informatie over de PPR-methode het volgende artikel
- zie de tips bij mijn drie vorige blogs
Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders
Jarenlang heeft ze voor een baas gewerkt. En ze heeft ervaring bij meerdere kapsalons. Vijf jaar geleden is ze voor zichzelf begonnen en ze kan zich nu financieel gezien een vierde medewerker permitteren. Ze wil hierover praten. Ze ziet er, gezien de ervaringen die ze heeft met één van haar medewerkers, tegenop. Met twee van de drie medewerkers gaat het prima, met de derde een parttimer, niet. Ze verstaat haar vak voldoende, is aardig tegen de mensen maar ze krijgt het niet georganiseerd. De tijd loopt haar uit de handen. Mijn cliënte plant zelf ‘gaten’ in haar agenda, zodat ze klanten van haar over kan nemen. Het meest vervelend is als er onverwachte zaken gebeuren. Ze laat haar medewerker op de overeengekomen tijd naar huis gaan en maakt dan haar eigen werk af: acquisitie, administratie, voorbereiding van een wedstrijd enz. Ze is moe, ze maakt lange dagen. Het ene na het andere voorbeeld volgt. Steeds bevestigen ze het bovenstaande: de medewerkster krijgt haar werk niet af. Zij steekt de handen uit de mouwen, neemt werk van haar over terwijl ze juist voor haar onderneming bezig wil zijn. Als het leidinggeven aan een onderneming aan de orde komt, glimlacht ze. ‘Ik als uitvoerder’ lijkt nog steeds beter bij haar te passen dan ‘ik als leider’.
Wat er over te zeggen en te vragen valt
Er blijkt een patroon te zijn ontstaan: haar medewerkster krijgt het werk niet af/georganiseerd, zij springt in en werkt vervolgens vaak ‘s avonds. Ze ontdekt hoe haar overtuiging ‘als ik niet inspring, gaat het fout’ haar van de regen in de drup brengt.
Als ondernemer heb je naast je persoonlijke ‘ik posities’ (bijvoorbeeld ‘ik als moeder, vriendin, genieter, sporter’) ook zakelijke ‘ík posities’ (bijvoorbeeld ‘ik als leidinggevende, ontwikkelaar, financieel verantwoordelijke, netwerker’). Ze blijft natuurlijk vakdeskundig. Maar als baas zijnde is het niet de bedoeling dat je te pas en te onpas het werk van je medewerkers overneemt. Het probleem dat ze heeft met haar medewerker dient zo opgelost te worden dat beiden met aandacht hun eigen werk kunnen doen. Hier werken we een aantal sessies aan. Verder wordt een andere zakelijke ik-positie uitvergroot namelijk ‘ik als talentzoeker’.
Tips
- Kijk welke rollen/ik posities gewenst zijn in je huidige werk, maak daar een overzicht van
- Ga na welke rol/ik positie het overneemt als er zich problemen voordoen (in bovenstaand voorbeeld: de uitvoerder) en ga na welke gevolgen dit heeft
- Welke rol/ik positie wil je graag ontwikkelen? Maak hier een plan voor of zoek hierbij hulp
Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders
Hij oogt ouder dan de 38 jaar die hij is. Hij heeft een partner, 3 kinderen, een baan, een rijk sociaal leven, actief op de sociale media enz enz. Druk, druk, hij is dus heel druk. Het zou dan ook fijn zijn als zijn probleem snel wordt opgelost: meer rust in zijn leven. Vroeg op, veel bellend onderweg en ’s avonds laat terug. Als de kinderen ’s avonds in bed liggen is hij afgebrand.
Gedurende het eerste gesprek vertelt hij veel. Belangrijke anderen komen ook aan bod: zijn kinderen voor wie hij er te weinig is, zijn familie en vrienden die hij nauwelijks nog ziet enz. Zoals altijd schrijf ik mee. De woorden stress, schuld, ik heb een kort lontje, geen waardering krijgen, perfectionist, te kort schieten hoor ik zo vaak dat ik de neiging krijg ze te onderstrepen.
In het tweede gesprek geeft hij aan dat hij zich realiseert dat hij nog niet over zijn partner gesproken heeft. Hij heeft een lieve vrouw. Hij voelt zich in hun relatie meer een tiran dan een liefhebbende echtgenoot.
Ook hem vertel ik dat het zelf net een toneelgezelschap is (zie ook mijn eerste blog over dit onderwerp op www.paulienvankessel.nl/blog/iklijkweleentoneelgezelschap). Ik geef hem terug wat hij de vorige keer gezegd heeft. In hem zitten ‘ik als perfectionist’, ‘ik als boze’, ‘ik met stress’, ‘ik die te kort schiet’. Ik vraag hem voor elk een representant in de vorm van een houten popje te kiezen. Hij kiest voor alle vier het grootste popje en plaatst ze vervolgens op één rij strak tegen elkaar aan. Na er even naar gekeken te hebben haalt hij ‘ik die tekort schiet’ uit de rij, geeft hem een andere plek en zet ‘ik als schuldige’ ernaast. Ik vraag hem of ‘ik als liefhebbende echtgenoot’ ook een plek mag hebben. Hij kiest een klein popje en zet dat achter de rij van drie. Ik vraag hem of hij met zijn kin op tafel naar de popjes wil kijken. Zijn eerste reactie is ‘zo zie ik ‘ik als de liefhebbende echtgenoot’ niet.
Wat erover te zeggen en te vragen valt
In eerste instantie kijkt hij er vanuit een helikopter positie naar. Er komt geen reactie. Vanuit de lagere positie valt hem op dat hij de ‘liefhebbende echtgenoot’ niet ziet. Hij koppelt dit aan het te weinig liefdevol contact hebben met zijn partner. De ‘tirannieke’ (die ervaart hij als één met ‘ik als boze’) vraagt wat hem betreft niet gericht om aandacht. Deze zal vanzelf kleiner worden als hij ‘de liefhebbende echtgenoot’ laat groeien. Bijzonder om te zien wat het letterlijk innemen van een ander perspectief bij hem teweeg brengt, hoe dit leidt tot inzicht en actiepunt. Hier wil hij snel mee aan de slag. ‘De snelle’ lijkt ook in hem te zitten. Vaak vraag ik mijn cliënten eerst bepaalde situaties nauwkeurig te observeren voor ze gericht aan de slag gaan. Dit heb ik bij hem overgeslagen. ‘De snelle’ mag gelijk in actie komen.
Tips
- Kijk eens met rust en vanuit een ander standpunt / andere positie, zowel letterlijk als figuurlijk, naar een situatie (kijken vanuit ‘ík als professional’ of ‘ik als partner’ kan andere inzichten opleveren).
- Een eerste stap in een veranderproces is niet altijd de meest voor de hand liggende (bij meer rust willen, zou het een en ander schrappen uit je agenda een voor de hand liggend actiepunt kunnen zijn).
Gesprekken uit de praktijk met leiders en lijders
Hij zit wat onderuitgezakt op de stoel, het is warm. Hij werkt in de gezondheidszorg en wil het hebben over waarom hij steeds dingen die hij moet doen, niet doet. Ik vraag hem wat maakt dat dit allemaal moet. ‘Ik weet het, ik leg de lat hoog. En ik zie het in de buitenwereld’. Orde, structuur, zo lijkt de wereld om hem heen in elkaar te zitten. Hij vertelt hoe het gaat. Data voor overleggen staan nog niet in zijn agenda, de financiën zijn nog lang niet op orde, de dossiers moeten worden bijgewerkt enz.enz. Dan komt de stem van zijn vader naar voren. Die zegt: ‘Het moet wel serieus, het moet goed en precies’. Als hij de stapel op zijn bureau voor zich ziet liggen, komt het kind in hemzelf weer naar voren. Hij voelt zich dan weer klein, kwetsbaar, niet goed genoeg.
Ik vertel hem dat het zelf net een toneelgezelschap is.
Ik vraag hem, uit een groep houten popjes een representant voor zijn kind te zoeken. Hij pakt een middelgroot popje. Ik vraag hem welke stemmen nog meer een rol spelen. De aanpasser, de recalcitrante, twee grote popjes, ze worden achter het kind geplaatst. Die blijven maar trekken, beide op een andere manier. De liefdevolle voor mezelf, een middelgrote wordt ertussen gezet. Die is te klein om voldoende weerstand te bieden tegen de twee grote.
Welke stemmen spelen nog meer een rol? In de buurt van het kind worden ook de grote dappere en grote enthousiaste geplaatst. Deze zorgen er voor dat hij steeds weer zaken op zich neemt zonder zich af te vragen wat dit voor de toekomst betekent.
Vervolgens vraag ik hem of er ook iemand in zijn leven is van wie hij steun ervaart. Hij noemt zijn vriend Mark. Hij doet, is ondernemend. En als ze samen op pad zijn, neemt hij op een zorgende manier, ook voor hem initiatieven. Zaken lijken 'gewoon' geregeld te worden. Ook hem geeft hij een plek.
Hij voelt dat er nog een positie ontbreekt. Hij plaatst een klein popje helemaal achteraan. Namen als kordaat, aanpakker komen bij hem op. Hij weet het nog niet precies. De namen worden op het briefje geschreven. Deze positie intrigeert hem. We spreken af dat hij zich tot het volgende gesprek richt op deze stem. Wat is het voor stem, wat wil die, welke naam past het beste?
Wat er over te vragen en te zeggen valt
Door de verschillende kanten van hemzelf (stemmen, ik-posities) afzonderlijk en letterlijk buiten zichzelf te plaatsen kan hij vanuit een helikopterview naar zichzelf kijken. Het meerstemmig zelf wordt zichtbaar. Het zelf is geen optelsom van stabiele, meetbare eigenschappen. Binnen de theorie van het meerstemmig zelf wordt het zelf gezien als een ‘minimaatschappij met verschillende personages’, zoals in bovenstaande casus de aanpasser, de recalcitrante. Deze twee hebben veel invloed en ze worden vaak niet als positief ervaren. Afhankelijk van de context zal de een meer naar voren komen dan de ander.
Wat nu eerst aandacht van hem vraagt, is die kleine positie helemaal achteraan. Het gevoel dat er nog een positie ontbreekt, komt op nadat hij over zijn vriend heeft gesproken. Of hiertussen een verband ligt, komt mogelijk in een van de volgende gesprekken naar voren.
Tips
- Zie bij twijfel of ja-maar bij jezelf de verschillende kanten van de situatie als twee ‘personen’. Laat ze los van elkaar aan het woord. Luister afzonderlijk naar bv de stem die een andere baan wil, uitgedaagd wil worden en de stem die wil blijven, veiligheid zoekt. Dit maakt het gemakkelijker jezelf te begrijpen.
- Zie als je geen eenduidige indruk van iemand kunt krijgen hem als iemand met meerdere doelen. Van de ene kant wil hij graag met jou sporten en van de andere kant wil hij de kinderen niet alleen laten. Dit maakt het gemakkelijker hem te begrijpen.
